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La fonction finance au défi de la transformation numérique

• 01/04/2020

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La fonction finance au défi de la transformation numérique
Pour réussir sa transformation, la direction financière doit relever de multiples défis technologiques, organisationnels et humains.
La transformation digitale en cours change la nature même du métier de directeur administratif et financier (DAF). Selon une étude, publiée en septembre 2018, 76 % des directeurs financiers considèrent que leur fonction évolue d’une expertise financière traditionnelle vers des compétences numériques, statistiques et collaboratives. L’automatisation des opérations courantes de comptabilité, de contrôle et de conformité leur permet de se consacrer à des missions de planification stratégique, d’analyse et de conseil.

La réussite d’une telle transformation repose sur des enjeux à la fois technologiques, organisationnels et humains. Si la direction financière est le réceptacle des flux de données, ces dernières sont disséminées au sein des différents services de l’entreprise.

Pilotage des processus par la donnée

En réunissant l’ensemble des indicateurs de performance (KPI), les nouvelles technologies servent de copilote au DAF. Il peut visualiser d’un coup d’œil l’évolution des ventes par familles de produits, zoomer sur une carte géographique pour connaître la pénétration d’un produit par rapport au PIB du pays.
À cela s’ajoute l’analyse prédictive. « En se basant sur le pipeline des ventes et le taux de concrétisation historique, la solution confirme ou infirme les prévisions de vente établies par les managers, ces nouvelles technologies permettent aussi de simuler différents scénarios. Quel sera, par exemple, l’impact sur le chiffre d’affaires, faut-il mettre l’accent sur les ventes en ligne ? »
Quand un KPI passe au rouge, il reçoit une alerte l’engageant à mener une action corrective. Sans quitter l’application, il peut solliciter, depuis la messagerie instantanée, le collaborateur en charge du sujet.
Par ailleurs, les technologies de Machine Learning et d’automatisation des processus (RPA, Robotic Process Automation) permettent de supprimer un grand nombre de tâches manuelles. Un cas d’usage type est celui du rapprochement bancaire. « Un robot cherche dans la boite mail les avis de virement puis un algorithme réconcilie ces avis avec les extraits de compte bancaire et les factures associées.
Ces changements ne seront pas sans incidence sur la gestion des Talents. « Les DAF doivent l’anticiper, assurer la montée en compétence de leurs collaborateurs et/ou recruter de nouvelles compétences, telles que les data scientistes par exemple, qui sont aussi un enjeu d’attractivité. Les actifs des générations Y et Z n’ont plus envie de faire du débit/crédit, surtout si les robots savent le faire. »
Enfin, le DAF se doit de réfléchir à l’organisation qu’il convient de mettre en œuvre pour favoriser la centralisation, l’homogénéisation des processus et le déploiement de la technologie permettant l’accélération de cette digitalisation. Si de nombreuses directions financières ont déjà créé des centres de services partagés (CSP), il convient, de les faire évoluer aujourd’hui par la mise en place de centres d’excellences, de data factory et de digital factory, par exemple.

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